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高杠杆炒股传承勤俭敬业传家宝　　回归创业初心

　　在世界格局重塑与AI革命加速演进的双重变局下，在锚定战略关键点的背后，我们究竟要打造怎样的核心能力，走出行业“内卷”的旋涡？让我们一起回看华立集团总裁汪思洋在以“找准降本‘支点’ 撬动增效‘杠杆’”为主题的演讲中给出的观点与思考。

　　内外效应叠加，企业如何跳出内卷？

　　当前，全球产业链正经历深度重构，中美博弈持续深化，东南亚等新兴经济体将成为制造业转移的新热点，并在全球产业分工上成为中国主要的竞争对手，物流、金融等方面可能会更深远地影响全球格局，“中国制造，全球买单”的传统模式已难以为继，面对世界格局常态性变化和各种不确定性，我们需要把握内在逻辑，穿破迷雾去洞察方向和趋势。中国企业应当更深度地融入全球化，用“利益分享”的思维构建更开放的供应链、市场和技术合作网络。华立一直在坚持出海和多元化布局，而布局选择的核心是回归目标国在全球供应链的价值定位与长期发展。对于宏观趋势，我们不能局限于短期，而要着眼于长远，坚持长期战略。

　　放眼国内，制造业投资增速放缓，内卷趋势进一步严峻，外需上半年“抢出口”透支增长，下半年需求回落压力较大……在内外效应叠加下，企业的内卷进一步加剧。我们必须直面内卷的现实，要有不怕内卷的底气和实力，同时探索新市场、新赛道、新产品和新技术，实现弯道或换道超车、转型升级，做到守正出奇的平衡。

　　与此同时，AI技术革命加速演进。AI不仅推动产业效能指数级提升，更是对未来场景有颠覆式更迭，会有新的需求、场景、行业随之诞生，从而进一步重塑全球竞争格局。未来3-5年，率先拥抱AI的企业将占据竞争优势。我们必须要有危机意识，尽快实现从探索AI到拥抱AI。

　　内卷时代，我们不能让成本和效能成为短板，因此“降本增效”也成了这一年来我们关注的重点，同时要基于我们洞察和战略关键点，打造核心能力，建立安身立命之本。

　　坚守长期使命愿景

　　贯彻中期战略规划

　　落实短期关键举措

　　当前华立的管理理念，可以分成三个逻辑来推导：

　　从长期来看，是我们永远不变的使命愿景：产业第一，成为受人尊重的百年华立；成为细分领域的龙头。这决定着目标，也是我们所有中长期以及短期战略、策略、行为的根本动力来源。

　　从中期来看，是我们3-5年滚动变化的战略规划，持续不断地打造发展势能，将企业抽象的使命、愿景与宗旨用战略的方式具象化，分解到部门、团队、组织和员工个人身上。聚焦战略关键点，是我们跳出内卷，形成差异化优势的重要能力和要求。

　　从短期来看，每一年和每一个阶段，我们都会凝聚出一个管理主题成为短期的关键举措，以期成为管理共识。

　　我们要咬定5年翻番战略不动摇，坚守长期使命愿景，贯彻中期战略规划，落实短期关键举措。“5年翻番战略”的背后不是简单、片面地追求财务数据上的翻番，而是希望在战略的规划中，在战略关键点的洞察、投入和变革中，能够拿出这样的勇气和决心，尽己所能，比结果更重要的是过程。

　　找准降本“支点”，传承勤俭敬业传家宝

　　回归创业初心，我们立志高远。应对内卷，我们要释放改革红利，适者生存。我们要秉承华立人“勤俭敬业”的精神，传承华立务实文化，尤其是管理者需要以身作则、身体力行，从而提高我们的执行和解决问题的效率，不耽于享乐，不浮于表面，不官僚主义。

　　如何找准降本“支点”？

　　第一，与行业标杆、竞争对手进行动态的比较，跳出自己的认知局限。

　　第二，直面本质问题、人的问题和制度问题，摆脱利益集团的桎梏。

　　第三，建设独立的审计监察体系，为战略执行保驾护航。

　　第四，分阶段聚焦主要矛盾，清晰目标，坚定且长期地执行。

　　回顾上半年降本增效工作，各产业公司的降本方向与目标初步明确，通过价值链的优化、渠道的优化、研发体系的改革重塑等，半年度目标基本达成，下半年情势未明，但仍有提升空间，希望能取得比年度目标更高的成果。

　　撬动增效“杠杆”，锚定战略目标关键点

　　降本增效的根本目的是优化资源配置，储备公司长期发展动能，而非单纯地优化财务报表、形成成本的内卷优势。通过降本管理手段获得的收益，要投资到未来差异化竞争的方向和关键能力上。

　　因此认识优势在内卷市场将会越来越重要，企业要追求转型升级，进入大势、优势、快速发展的赛道，洞察市场的需求与机会，明确资源的投入方向，坚决、超前、持续地投入。我们为追求企业长期利益，可以牺牲短期利益，并且决不因过往失败与教训而不敢投入、变革和创新。

　　打造核心能力——产业升级的“实力”

　　打造核心能力是我们洞悉战略关键点的重要抓手。在未来的市场竞争中，我们不能有明显的短板，更不能没有领先的长板，我们要根据企业实际发展情况以及未来满足竞争、做到行业优秀的需求，在细分领域打造符合需求的绝对的能力长板，才能实现成为细分领域龙头的梦想、获得蓝海市场的可能性。

　　AI技术也是打造核心能力的关键一环。我们要切实拥抱AI赋能产业的大势，包括顶层设计、应用场景探索和人才储备。在接下来新一轮战略规划滚动修改的周期中，AI如何结合产业、如何落地，将成为我们未来战略中一个重要环节，利用AI要成为我们核心能力建设的一项重要内涵。

　　“买能力”是核心能力建设中一项重要的方法论，也是补齐短板的一种手段。我们要加速构建人才更迭的体系化能力，快速完成在关键能力上人才的迭代。通过引进引领型人才，拓宽视野与格局，提升体系化操盘能力，有效的市场化引进要优于内部试错。我们还要舍得买服务，有效利用市场成熟的能力与资源。“买能力”不仅是买的行为，而是要让买到的市场化的人才、高进阶的人才、变革型的服务在我们的平台上物尽其用，好的土壤才能发挥出最大的价值。

　　核心能力的建设，本质是一场变革，变革的本质是利益的再分配。我们欠缺的不是实现“买能力”的预算，而是打破利益格局、重塑体系的魄力。在核心能力的建设中，管理层要主动作为，凝聚共识，做好一把手工程；集团母公司会为各产业公司设立阶段性目标和变革评价机制，从而更好地鞭策、鼓励大家向着共同的目标奔跑，并实现自身的变革。

　　内卷需要实力，需要成本和效能优势，在短期内打赢硬仗的优势；但如果想跳出内卷，更高维度地去赢得市场竞争，需要打造安身立命的本领，拥有差异化的技术、品牌以及某项核心能力，这需要全体华立人共同努力！

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